Концепция развития поставщика предполагает, что в интересах покупателя нужно предварительно установить взаимовыгодные, хотя и не обязательно справедливые отношения с поставщиками. Иначе говоря, покупатели должны активно искать способы взаимодействия с поставщиками, которые помогут снизить совокупные эксплуатационные издержки. Одновременно нужно вести поиск путей усиления дифференциации, используя улучшение качества, инновационный дизайн и уникальные технологии.
Программы развития поставщика, в значительной степени основанные на производственной системе компании Toyota, стали обычным явлением в автомобильной промышленности, где широко принята концепция управления поставщиками первой ступени на базе расширенного предприятия. Модель расширенного предприятия с тех пор была принята во многих производственных секторах с большой инженерной составляющей — таких, как авиационно-космический. Варианты расширенного предприятия можно также найти в швейной промышленности, где такие компании, как Benetton и Marks & Spencer, исторически поддерживали близкие рабочие взаимоотношения с избранными поставщиками. Эта модель используется и в розничной торговле пищевыми продуктами и бакалеей, как было показано на примере Gunstones Bakery в главе 2. В этом случае требовательные покупатели — крупные розничные продавцы — работали с привилегированными поставщиками, синхронно внедряя программы улучшения качества и сокращения затрат. Таким способом может быть создана «бесшовная» цепочка поставок, которая не только увеличивает эффективность благодаря сокращению документооборота, запасов и более быстрого отклика, но также создает среду, в которой приоритетом становится поиск путей постоянного сокращения издержек и роста ценности.
Программы развития поставщика, как и большинство других аспектов программ интеграции цепочки поставок, требуют больших ресурсов. Такое сотрудничество требует близких рабочих взаимоотношений с основными цоставщиками» работа которых тщательно контролируется и оценивается, в соответствиис; ключевыми показателями эффективное^. Ключевые показатели эффективности могут варьироваться в завиодмости от комп&нвд и отрасли промышленности, но, вероятно, буду? включать аспекты качества, стоимости и доставки, так же как и критерии управления партнерством.