В ориентированной на процессы компании многие из показателей эффективности, использующиеся как для бэнчмаркинга, так и для других целей, не являются финансовыми. Эти показатели привлекают внимание руководства к действительно важным областям деятельности, т. е. тем, которые управляют рентабельностью и приводят бизнес-единицы в соответствие с их стратегическими целями* J3 случае маркетинговой логистики можно ожидать применения показателей, отражающих такие области, как удовлетворенность покупателя, гибкость и прилежание сотрудников. Следовательно, заседания руководства должны начинаться не с обзощфянаноового состояния, это будет сделано позже, а
с обзора нефинаасрвых показателей эффективности.
1. “Удовлетворенность покупателя
• Удержание покупателя
• Предпочтительность бренда
• Удовлетворенность дилера
• Качество обслуживания
2. Гибкость
• Время подготовки
• Общность компонентов и материалов
• Длительность производственного цикла
• Доля времени, затраченного на создание добавленной стоимости
3. Прилежание сотрудников
• Текучка кадров
• Предложения выдвинутые и внедренные
• Климат и культура внутреннего обслуживания
• Показатель обучения и развития.
Идея широкого применения систем измерения эффективности выдвинута Калланом и Нортоном, которые популяризировали концепцию «Карты сбалансированных показателей» для измерения эффективности бизнес-единиц (Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992) The balanced scorecard: measures that drive performance, Harvard Business Review, язв./фев., стр. 71—9). Предложенная карта сбалансированных показателей использовала множественные показатели с четырех точек зрения: финансы, покупатель, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Карта показывала сбалансированную картину эффективности текущей деятельности, а также движущие силы деятельности в будущем. Часто используемые финансовые показатели (такие, как движение запасов или дневной оборот) — это показатели, относящиеся к деятельности отдельной компании и направленные в прошлое. Тогда как хорошо подобранные нефинансовые показатели могут позволить заглянуть в будущее и за предельт компании. Они обозначают будущую деятельность и будущее направление, а также позволяют включить в систему внешние перспективы.
Подход, используемый в карте (х^алаисировавв^х^показателей, был разработан для обеспечениясистемамиизмерения эфо>ектив-ности отдельных бизнес-единиц* Однако впоследствии он быш принят как модель- для внедрения^в горавдо более амбиниознъгх программах интеграции цепочек поставок. Карта сбалансированных показателей EGR, ивображенная нарисунке 6v8v-^ один из таких примеров. Карта сбалансированных показателей EGR была