В начале 1960-х IBM контролировала 70% рынка компьютеров, что объяснялось уникальным положением компании на рынке. Покупатели — большие корпорации, государственные и другие учреждения — скорее арендовали, чем покупали крайне дорогие машины. Время от времени они должны были модернизировать или заменять их. Изменения заставляли покупателя тратить деньги на переделку программ вне зависимости от того, был ли вновь приобретенный компьютер поставлен IBM или конкурентом. Для того чтобы снизить риск оттока покупателей в этой критической точке, IBM в 1964 году стандартизировала свое программное обеспечение, давая покупателям реальный стимул оставаться с Биг Блю1. Этим IBM создавала устойчивый отраслевой стандарт. Новый стандарт эффективно обеспечил IBM контроль над более широкой компьютерной средой, а также создал бренд, означавший обслуживание, безопасность и последовательность в изменчивом мире,. ■
Несмотря на дороговизну, информационные системы были крайне ненадежными,; Покупка неподходящей системы могла сломать корпоративную карьеру;.но, говорят, никто не был уволен за покупку IBM. Если система IBM выходила из строя, то Бит Блю, по крайней мере, была
: Big Blue —БигБлю (Синий Великан), прозвище IBM (лрил. переводчика).
достаточно большой корпорацией и обладала возможностями, чтобы оказать помощь.
Немногие конкуренты могли напрямую соперничать с индустриальным гигантом, но многие более мелкие игроки, включая производителей персональных ЭВМ Digital Equipment Corp. и Hewlett-Packard, нашли пустующую нишу, где IBM еще не установила стандарт. Тем временем другие, более мелкие предприятия пользовались симбиотическими взаимоотношениями с Биг Блю, разрабатывая программы и периферийные устройства, дополняя невероятно прибыльный продуктовый ряд IBM.
К концу 1970-х возникла новая волна конкурентов, привлеченная солидными доходами IBM. Новички, возглавляемые Amdahl Corp., создали и предложили рынку компьютеры, которые были совместимы с IBM, но были больше, быстрее и, кроме всего, дешевле продукции IBM. В 1979-му IBM впервые за 28 лет упала прибыль, что заставило компанию снизить цены. Amdahl Corp. была вытеснена с рынка, поскольку не смогла снизить цены настолько, чтобы компенсировать риск от приобретения не-IBM продукции. Обжегшисьна этом случае, IBM инициировалакакдлясебя.такидля отрасли в целом ускоренное продвижение к разработке новых базовых технологий, способных увеличить мощность компьютера с меньшими затратами. При этом компания твердо придерживалась аксиомы закона Мура, сформулированного в 1965 году Гордоном Муром (Gordon Moore), основателем производителя полупроводников корпорации Intel. Мур постулировал, что производительность микросхем, отнесенная к цене, удваивается каждые восемнадцать месяцев. Снижение прибыли требует увеличения объемов, таким образом, темпы НИОКР становятся важными, как никогда.
IBM постепенно продвигалась ко все более широкому охвату рынка, лидируя в секторе мини-ЭВМ и* следуя за остальными на растущий рынок микро-ЭВМ. Однако снижающаяся цена на вычислительные мощностиуже породила новое поколение конкурентов — создателей персональных компьютеров. IBM вначале колебалась, ню затем, в августе 1981-го, устремилась в этот новый бурный сегмент, выведя на рынок свой Персональный Компьютер — «РС*. -’ -
PC был первым компьютером IBM; который был выпущен с использованием большой доли комплектующих, приобретенных уоторонних поставщиков. В их число входили как основные микропроцессоры, таки операционные сиотемы, которые позволяли испол ьзовать их возможности. IBM была способна произвести и то и другое* но, торопясь вывести PC на рынок, выбрала использование внешних подрядчиков, работавших наоеновании ооглашенийю^’предоставлеиияиоклкж^
ры поглупили от Intel, а операционная система от загадочного производителя во имени MlGFQSort, (ВМпроото соединила**айти вместе и затем, используя свои легендарные маркетинговые возможности и мощный бренд, продавала товар.