Основополагающий принцип быстрого реагирования состоит в том, что информация о фактическом объеме продаж или передается поставщику в режиме реального времени или настолько быстро, насколько это возможно. Применяя этот принцип, нужно добиться того, чтобы сведения одновременно поступали и к поставщику поставщика, и так далее. На основе получаемой информации каждый участник цепочки поставок может управлять производством, сборкой, дистрибуцией и другой деятельностью, более эффективно используя ресурсы. Обмен информацией может потребовать компромиссов между компаниями или внутри-функциональными интересами. Цель логистики быстрого реагирования состоит в лучшем использовании всех производственных и транспортных мощностей с одновременным сокращением оборотного капитала и запасов готовой продукции.
Концепция быстрого реагирования родилась в швейной промышленности США, когда под давлением международной конкуренции там осознали необходимость значительного снижения затрат, возникавших в результате неэффективности процессов в цепочке поставок.
Исследование, проведенное компанией Kurt Salmon Associates, показало, что протяженность цепочки поставок в швейной промышленности США составляет 66 недель (от сырья до продажи покупателю). Из них 11 недель отводились производству (волокно, ткань и швейное изделие), 40 недель — хранению или перевозке (волокно, ткань, швейные изделия и розничная продажа) и 1 б недель — сбыт. В отчете был сделан вывод, что « такая длинная цепочка поставок слишком дорого обходилась с точки зрения финансов и, что более существенно, являлась причиной многочисленных потерь, поскольку продукция производилась или в слишком больших, или в слишком маленьких количествах, а дистрибуция базировалась на неточном прогнозе будущего спроса».