Казалось, что стратегия работает. В мае 2001 года ВА продемонстрировала скачкообразное увеличение прибыли по сравнению с предыдущим годом с £5 миллионов до £150 миллионов Мощности были снижены на 3,3%, а персонал сокращен на 4,3%, хотя пассажиропоток увеличился на 7,7% — крупнейшее увеличение в годовом исчислении со времени приватизации в 1987г Компания заявила, что намерена в 2001 г. снизить мощности еще на 8—9% и продолжить их сокращение в 2002-м Сокращение мощностей дало соответствующее снижение издержек, в частности в лондонском аэропорту Гатвик, где ВА реорганизовала убыточные перевозки на короткие расстояния. Операционные убытки Европейской сети составили £811 миллионов за пять лет, вплоть до марта 2001 г Вместо увеличения рентабельности рост объемов перевозок пассажиров на короткие расстоянии просто увеличил убытки компании. Когда это выяснилось, было закрыто несколько неприбыльных направлений, а парк самолетов был перегруппирован для улучшения использования мощностей.
В июне 2001 -го компания подтвердила свое намерение полностью уйти с рынка дешевых перевозок на короткие расстояния» продав «Go». Было сказано, что автономная дочерняя компания уничтожает некоторые из основных бизнес-направлений ВА, превращая высокорентабельных пассажиров в низкорентабельных.В идеале компании должны стремиться разработать систему бухгалтерского учета, которая подразумевает регулярный сбор и анализ данных о рентабельности клиента. К сожалению, большинство бухгалтерских систем ориентированы на товар, а не на клиента, а отчеты о затратах по традиции делаются скорее на базе функций, а не сделок. Следовательно, нам, например, известны издержки транспортной функции в целом или затраты на производство конкретного товара, но нам неизвестны затраты на доставку конкретного набора товаров конкретному клиенту.
Таким образом, любая компания должна четко определить ту ценность, которую она стремятся предоставить избранным сегментам клиентов, и затем с<}кжусироваться на тех способах, с помощью которых эта ценность может быть доставлена с максимальной рентабельностью. На многих рынках ценность для клиента стала основным дио^ференцирующим элементом, и сегодня ведущие компании все больше осознают, насколько велик вклад логистики в увеличение дифференциации.