В эру вертикальной интеграции компании стремились к полному контролю, овладевая всей цепочкой ценностей. Генри Форд I (Henry Ford) был воплощением этой идеи: в определенный период Форд владел электростанцией, сталелитейным заводом, стекольной фабрикой и фабрикой по производству резины, а также лесами красного дерева. Сегодня доминирует прямо противоположная идеология. Корпорации стремятся концентрироваться на ключевых компетенциях, а все остальное передавать на внешний подряд. ряд. «Внешний» подряд предполагает вывод чего-либо за пределы бизнеса (как на субдоговор), тогда как «внутренний» подряд предполагает усиление внутри бизнеса — приобретение сильных сторон, которых в настоящее время нет.
Осознание того, что компания больше не автономна, приводит к новому поиску партнерских взаимоотношений. Это могут быть партнерства с поставщиками, дистрибьюторами, ретейлерами, компаниями, оказывающими профессиональные услуги, альянсы по обмену технологиями и, более того, с конкурентами.
Границы между поставщиками, клиентами и конкурентами иногда становятся все более размытыми. Например, IBM и Dell конкурируют на рынке персональных компьютеров, но IBM также является поставщиком Dell (кроме поставок компонентов, у них также есть соглашение об обмене технологиями). Возможно, что в скором времени Dell будет даже выполнять сборку для IBM!
Это явление некоторые называют «сотрудничество в конкуренции»* — то есть сотрудничать, чтобы конкурировать. В основе «сотрудничества в конкуренции» лежит тот принцип, что компании получают преимущества от сотрудничества с целью «увеличения пирога», но конкурируют относительно того, как его делить. В розничной торговле многие производителей; брендированных товаров конкурируют с торговыми марками са*щх продавцов. Тем не менее умные игроки на этих рынках уже осознали преимущества общего планирования в рамках катетории. товаров с целью увеличения общего спроса внутри этой категории. Управление категорией товара более подробно будет рассмотрено в главе 6.
Очевидно, что когда конкурируют группы компаний, то целью должна стать максимизация объединенного преимущества, а не конкурентного irpeимущества в его традиционном значении, применяемом для отдельной компании. Для пол^ения этого о&ьеданённого преимущества и распространения коллективной конкурентоспособности и навыков на всю .группу компаний/всех участников необходимо объединение званий и ино>ормапии-и их ишользование.
При разработке стратегии маркетинга и, логистики, основанной на партнерстве, можно говорить ©б««уцравдении знаниями». Управление знаотями осяовано на^следующей идее* .
1. Управление взаимоотношениями с клиентами
2. Инновации
3. Управление цепочкой поставок.
Таким образом, основная задача заключается в том, чтобы получить соответствующий набор компетенций и навыков во всех трех сферах деятельности, и следовательно, партнерства приобретают решающее значение.