За последнее десятилетие произошли три значимых для повышения статуса директ-маркетинга в Великобритании события; решение компании Heinz UK сократить рекламный бюджет на 25 миллионов фунтов стерлингов; назначение Джона Фаррелла (John Farrell). работающего в области директ-маркетинга, главой одной из крупнейших мировых рекламных сетей, и запуск проекта «Клубная карта» Tesco
. Однако именно запуск проекта «Клубная карта», по мнению многих, является определяющим моментом в развитии и принятии маркетинга с ислользованиембаз данных. Схема нетольхо вошла в историю — она помогла Tesco выйти на первое место и обойти Sainsbury’s, но и показала, насколько эффективными могут быть технические средства, если их правильно применять.
(Успех Tesco выдвинул Дана Хамби (Dunn Humby), Precision Marketing, 21 сентября 2001, стр 11)
13 февраля 1995 года компания Tesco, торгующая бакалейными товарами, запустила проект «Клубная карта» — первая в Великобритании программа создания лояльности к национальному супермаркету Представитель Tesco пояснил, что переманивание покупателей магазинов-конкурентов не является основной целью программы Продолжая, он добавил, что Tesco стремилась воссоздать те отношения, которые существовали между местными магазинами и их покупателями 50 лет назад
Участие в программе «Клубная карта» доступно всем клиентам Tesco во всех 678 магазинах. Карта выдается по просьбе покупателя Затем покупатель предъявляет карту с магнитной полосой на кассе, где ее Пропускают через специальный считывающий сканер Подробная информация о сделанных покупках записывается, и автоматически начисляются очки за каждый потраченный в магазине фунт стерлингов. В конце каждого квартала очки суммируются, и покупателям по почте высылаются ваучеры с указанием суммы, которая будет компенсирована при последующих покупках. Программа позволяет покупателям требовать скидку в размере 1 % их годовых счетов из этих магазинов.
Эта программа потребовала значительных затрат. В дополнение к 1% скидки для покупателей Tesco рассчитала, что затраты на запуск программы составят около 10 миллионов фунтов стерлингов. Однако компания была убеждена, что эти деньги не будут потрачены впустую Во время апробирования программы в четырнадцати магазинах было выпущено более 250 000 клубных карт, что свидетельствовало о том, что проект принимают 70—80 процентов вовлеченных в эксперимент покупателей.
Ожидалось, что в это же время другие ведущие сети супермаркетов тоже запустят собственные программы карт лояльности. Однако в заявлении для прессы Дэвид Сэйнсбери (David Samsbury), в то время председатель лидирующей нарынке компании J. Sains bury, не только решительно отклонил программу, но и публичйовыомеял ее. «У нас нет никаких планов следовать Однако боссы Сэйнсбери упустили один важный момент Многомиллионные инвестиции Tesco в действительности были направлены на приобретение базы самообновляющихся данных об их текущем контингенте покупателей Операционные преимущества, такие, как усовершенствованный ассортимент, уровень демонстрации и уровень кадров, могли быть основаны на этих данных и не были бы упущены. Однако главной целью сбора данных было содействие микромаркетинговым мероприятиям Основные данные — сведения о том, что люди покупают, как много, когда и как чаете они тратят деньги, — открыли многое об образе жизни самих покупателей На основании этих данных Tesco смогла сегментировать свою клиентскую базу в соответствии с реальным поведением покупателей и не полагаться более лишь на данные демографических или социоэкономических исследований Полученные данные могли быть использованы для укрепления лояльности покупателей через персонализированные, ценностно-ориентированные предложения. Причем эти предложения могли быть посланы по почте на дом каждому отдельному покупателю
К концу марта 1995 года более 5 миллионов человек присоединились к программе клубных карт, и Tesco впервые обошла по продажам Samsbury’s, став ведущим рознич н ым продавцом фасованных товаров в Вел икобритании.
В течение года Samsbury’s и большинство остальных британских ведущих розничных торговцев с разной степенью успеха внедрили собственные программы «карт лояльности» Многие до сих пор рассматривают эти программы как тактические маркетинговые приемы Некоторые из карт были способны собирать данные, но самим ретейлерам не хватило квалификации, чтобы управлять громадным объемом собранных данных и использовать его
Tesco, однако, наняла небольшую консалтинговую компанию, специализирующуюся на обработке данных (Dunn Humby & Associates), для того чтобы оценить происходящее в девяти магазинах в течение апробирования, программы клубных карг Компания и впоследствии пользовалась услугами Dunn Humby, заключавшимися в рекомендациях по эффективным способам управления и развития базы данных клубных карт.
Набравшись опыта в использовании базыданных, Tesco смогла расширить ряд предложений по клубным картам. Вначале предложения были сделаны в форме ваучеров на скидку на приобретение товаров раскрученных торговых марок. Однако о развитием программы скидки были распространены и на другие товары и услуги, такие, как товары из серии «Сделай сам» или праздничная упаковка, предоставляемые другими фирмами, мечтавшими присоединиться к,программе.