Несмотря на то что стартовой площадкой M&S был внутренний рынок Великобритании,ЖЦРню 1997 года ее торговая империя состояла из 651 магазина в 31 страые*Компания была лидером Великобритании по продажам дамокого белья»-мужских костюмов, классической женской верхней одежды, обуви и д)кинсов.M&S с готовностью признавала, что своими достижениями она во многом обязана продолжительным партнерским отношениями с основными поставщиками Компания сама разрабатывала большую часть своей одежды, а затем передавала разработки привилегированным производителям вместе со строгими требованиями к конечному продукту.
Эти производители предоставляли M&S свои мощности, a M&S требовала, чтобы поставщики не работали на других клиентов. Близкие партнерские взаимоотношения также позволили M&S выделять меньше ресурсов на НИОКР. Вместо этого компании рассчитывала, что ее доверенные поставщики будут развивать собственное производство, используя последние достижения науки и техники, часто давая M&S эксклюзивный допуск к технологическим достижениям. Десятилетия опыта научили поставщиков, что в награду за обслуживание такого требовательного клиента они получают культуру постоянного совершенствования собственного бизнеса и лояльность M&S как в хорошие, так и в плохие времена
На протяжении десятилетий физической дистрибуцией товаров занимались независимые компании с большим опытом работы. Великобритания была центром всей деятельности по дистрибуции, но M&S стремилась увеличить эффективность этих операций. Было очевидно, что обслуживать международную розничную сеть исключительно из Великобритании невозможно Сосредоточение источников в одном месте и стратегия поставок тормозили развитие бизнеса в Азии и тихоокеанских странах.
M&S все еще формально поощряет своих поставщиков использовать британские источники поставок, что позволяет компании сохранять маркетинговую установку «покупайте британское». Однако поставщики боролись за то, чтобы оставаться конкурентоспособными по цене. Некоторые предпочли обеспечивать, по меньшей мере, часть заказов M&S из заграничных источников. Они могли бы покупать практически готовые товары, изготовленные в таких центрах дешевого производства, как Китай, и затем доставлять их в Великобританию для окончательной доработки. Некоторые партии затем могли быть возвращены в регион производства для продажи. Путешествие в оба конца увеличивало сроки выполнения заказа, а в некоторых случаях добавляло целых £14 к цене изделия, изготовление которого стоило только £4. Дополнительная стоимость (вместе с укреплением фунта) вынудила M&S позиционировать оебя за рубежом в более дорогом секторе рынка, тогда как в Великобритании товары компании входили в среднюю ценовую категорию.