Компания ONIA-NET выступала в роли посредника, облегчившего выполнение проекта. Она предоставила участникам проекта общую платформу для коммуникации между офисами поставщиков и магазинами. Информация, которой обменивались партнеры, включала данные каталога, данные об ассортименте, ежедневные данные пунктов продаж, предложение заказа, окончательные заказы, присланные покупателем, информацию о первичных заказах, предупреждения об отсутствии товаров в магазине и планы стимулирования сбыта. Движение потока информации проходило по вертикали от продавца и до поставщика. На одном уровне в цепочке поставок сотрудничества и обмена информацией между компаниями не было. Read the rest of this entry »

гхадав^цбакалейныхтоваров Греции, В октябре 2001 года компания начала пилотную программу CPFR с тремя своими поставщиками. Двое из этих поставщиков» Procter & Gamble Hellas и Unilever Hellas S.A., поставляли товары для ухода за собой и товары для дома, третий — Elgeca — предоставляла комплексные услуги розничным продавцам и представляла на греческом рынке поставщиков марочных товаров. Эти услуги включали продажи, маркетинг для предприятий торговли, логистику и мерчендайзинг, финансовые услуги и информационные технологии. Еще одним участником проекта была компания ON1A-NET — молодая компания, искавшая Read the rest of this entry »

Исходя из требований, предъявляемых CPFR к ресурсам, для пилотных проектов лучше выбирать наиболее выигрышные товары, что облегчает вовлечение партнеров в процесс. Лучше не применять программы CPFR для постепенных улучшений в области товаров повседневного спроса. Спрос на эти товары стабилен, и если обе стороны обладают значительным опытом и знаниями о рынке, то CPFR вряд ли сможет существенно улучшить процесс прогнозирования. Чтобы показать реальный потенциал CPFR, пилотные программы должны быть направлены на управление товарами, на которые влияет сезонность или кампании по продвижению.
Read the rest of this entry »

ECR Europe составила руководство для тех компаний, которые собираются начать свои собственные CPFR программы. Во-первых, CPFR нужно проводить в рамках существующих рабочих торговых взаимоотношений, когда обе стороны привыкли к взаимодействию в рабочей обстановке. Устоявшиеся, основанные на сотрудничестве взаимоотношения облегчают не только распределение ролей в процессе взаимодействия, но и прохождение каждого этапа процесса. Персонал компании должен быть знаком с целями и требованиями проектов. Нельзя упускать или недооценивать потребность в обучении персонала, особенно обучение конечных пользователей 2Т решений.
Некоммерческой организацией VICS (Voluntary Inter-Industry Commerce Standards) была разработана универсальная модель процесса CPFR, состоящая из девяти этапов и содержащая систему принцилов взаимодействия. Эти принципы могут изменяться в зависимости от конкретных потребностей и обстоятельств лотных программ хотя бы попыталась использовать данные, получаемые напрямую из системы учета реализации. Большая часть компаний использовала данные центров дистрибуции или системы учета реализации, обобщенные до этого уровня, из Read the rest of this entry »

Получая своевременные предупреждения о потребностях, P&G смогла лучше планировать доставку и производство. P&G организовала обмен данными о спросе со своими поставщиками, что позволило им, в свою очередь, планировать производство и формировать заказы на необходимые материалы. Более того, работа в режиме сотрудничества и обмена данными вскоре позволила P&G сообщить о значительном увеличении скорости оборота товарных запасов компании у данного ретейлера. Скорость оборота товаров, находящихся в распоряжении розничного продавца, превышающая 100%, — это необычное явление. Улучшение этих Read the rest of this entry »

Инициативы швейной промышленности США привели к росту сотрудничества в цепочке поставок, которое ускорило прохождение информации по цепочке, а значит, и увеличило ее способность к реагированию. По существу, произошло следующее; информация с кассы розничного продавца через электронную систему учета реализации передавалась производителю одежды, а от него стоящему выше в цепи производителю тканей и далее — производителю волокна. Этот процесс изображен на рисунке 5.3.Очевидно» что внедрение системы быстрого реагирования возможно только при использовании информационных технологий. Однако их нужно считать Read the rest of this entry »

В поисках выхода из положения ведущие компании отрасли обратились к патриотизму американских потребителей, сформировав ассоциацию «Сделано в США». Пятьсот членов Ассоциации вложили $100 миллионов в рекламную кампанию по продвижению одежды, произведенной в США Однако выяснилось, чтоамериканские потребители не были склонны проявлять патриотизм, когда речь заходила о соотношении цена-качество Еще одним следствием было то, что более сильные участники цепочки поставок перекладывали бремя запасов на более слабых участников. Это также не сработало, потому что разорванные и конкурирующие цепочки поставок оставались медленными, затратными и неэффективными. Read the rest of this entry »

Основополагающий принцип быстрого реагирования состоит в том, что информация о фактическом объеме продаж или передается поставщику в режиме реального времени или настолько быстро, насколько это возможно. Применяя этот принцип, нужно добиться того, чтобы сведения одновременно поступали и к поставщику поставщика, и так далее. На основе получаемой информации каждый участник цепочки поставок может управлять производством, сборкой, дистрибуцией и другой деятельностью, более эффективно используя ресурсы. Обмен информацией может потребовать компромиссов между компаниями или внутри-функциональными интересами. Цель логистики быстрого реагирования состоит в лучшем использовании всех производственных и транспортных мощностей с одновременным сокращением оборотного капитала и запасов готовой продукции. Read the rest of this entry »