Вместо того чтобы эксплуатировать свою уникальную ключевую компетенцию только на самых высоких этапах фармацевтической цепочки поставок, Millennium умело управляла множеством альянсов с другими признанными игроками отрасли, чтобы следовать стратегии вертикальной интеграции «сверху вниз». Это позволило компании извлечь выгоду из технологического прорыва по мере того, как его влияние мигрировало вдоль цепочки ценности. Основатели Millennium понимали, что для успешного достижения конечной стратегической цели — персонализированной медицины — нужно понять влияние ее новых лекарств на реальных пациентов. Для достижения этого компания должна получить прямой доступ к их генетическим профилям. Read the rest of this entry »

При планировании перевода производства за границу немногих остановила необходимость учитывать возможное влияние политических пеэеворо-тов и локальных войн. Компании также не ожидали сокращения доступных грузовых мощностей или введения квот на импорт текстиля. Введение квот стало главной проблемой, когда менеджеры обнаружили, что Шри-Ланка (излюбленное место M&S) исчерпала вою свою толстую квоту уже к июню.
Затем возникли трудности, вызванные попытками перевести поставщиков на поставку на условиях FOB. M&S до этого момента закупала товары у своих поставщиков на условиях DDP по согласованной цене за единицу товара. Некоторые производители также были вынуждены отказаться от существующие транспортных соглашений и переключились на поставщиков Read the rest of this entry »

Для отвоевания потерянных клиентов M&S решила снизить цены (до 20%) на основной товарный ряд будущего сезона (осень/зима-1999). Компания рассчитывала, что ее поставщики также пойдут на снижение цен. M&S уведомила поставщиков о том, что им также нужно будет перевести значительную часть производственных мощностей M&S за границу. В Великобритании стало невыгодно производить многие товары. M&S объявила о намерении сократить количество поставщиков, стремясь предоставить меньшему количеству поставщиков более длительные (и дешевые) производственные контракт^! В список сокращаемых поставщиков попала и компания William Barrd — самая маленькая из -«большой четверки» поставщиков M&S, в которую также входили Courtaulds Textiles, DewhirstnCoatsViyella. Эти компании поставляли более 60% одежды Read the rest of this entry »

Несмотря на то что стартовой площадкой M&S был внутренний рынок Великобритании,ЖЦРню 1997 года ее торговая империя состояла из 651 магазина в 31 страые*Компания была лидером Великобритании по продажам дамокого белья»-мужских костюмов, классической женской верхней одежды, обуви и д)кинсов.M&S с готовностью признавала, что своими достижениями она во многом обязана продолжительным партнерским отношениями с основными поставщиками Компания сама разрабатывала большую часть своей одежды, а затем передавала разработки привилегированным производителям вместе со строгими требованиями к конечному продукту.
Эти производители предоставляли M&S свои мощности, a M&S требовала, чтобы поставщики не Read the rest of this entry »